Los empresarios suelen afirmar que la mayoría de los empleados se van porque les ofrecen mejores paquetes económicos en otros lugares. Sin embargo, el panorama es algo diferente. Muchos de los que abandonan la empresa mencionan que se les infrautilizó o se les sobrecargó de trabajo sin apoyo, que se les contrató bajo diferentes premisas, que se les asignaron proyectos que no se ajustaban a sus habilidades o intereses, que sufrieron un liderazgo deficiente y/o un ambiente de trabajo intoxicado, que tuvieron poco espacio para crecer o que las oportunidades de desarrollo prometidas fueron inexistentes.
Los empleadores, por su parte, siguen sin darse cuenta de que la elevada rotación de personal suele derivarse directamente de procesos de contratación deficientes y de técnicas de entrevista deficientes.
El tipo de entrevista que he presenciado más a menudo a lo largo de mi carrera con clientes de pequeñas empresas es aquella en la que un entrevistador no preparado, con poco tiempo y con poca información sobre los detalles del puesto, comienza a leer el cv mientras el candidato está presente, entonces lo más probable es que hable al candidato en lugar de escucharlo, se impresiona por cosas que el candidato ha hecho pero que son innecesarias para el puesto y suele terminar la entrevista haciendo preguntas que probablemente sean irrelevantes para el trabajo. La reserva de candidatos en el contexto de las pequeñas empresas suele limitarse a los cvs obtenidos por recomendaciones personales o por miembros de la familia, lo que deja poco margen para la diversidad y la innovación.
La mayoría de los entrevistadores de las pequeñas organizaciones y empresas familiares nunca han recibido formación en técnicas de entrevista y, por tanto, no tienen ni idea de las implicaciones legales de cómo se realizan las entrevistas, ni de cómo los distintos estilos de interrogatorio pueden ayudar a establecer pruebas de las habilidades del candidato, o a oscurecerlas. Recientemente, un cliente todavía quería anunciar un candidato «joven» y otro preguntó a una candidata si podía arreglárselas con un niño pequeño en casa. Esta última es una pregunta que constituye una discriminación directa por razón de sexo y que no se habría formulado a un candidato masculino.
En consecuencia, los entrevistadores oyen lo que quieren oír y no formulan preguntas que ayuden a recopilar las pruebas adecuadas para determinar si el candidato puede desempeñar el trabajo con éxito. Los entrevistadores tienden a carecer de una capacidad de escucha constructiva, mientras que sus técnicas de interrogatorio suelen limitarse a preguntas «cerradas» o «tendenciosas» que, si se utilizan de forma incorrecta, pueden tener un impacto considerable en la idoneidad del candidato o de la candidata y en su duración.
Las preguntas cerradas son aquellas en las que el candidato sólo puede responder «sí» o «no». Hace poco fui testigo de una entrevista para un puesto administrativo en la que se le preguntó a un candidato: «¿Le gusta el trabajo analítico?» Es poco probable que el entrevistador pudiera calibrar con esta pregunta las pruebas válidas de la capacidad de análisis. ¿Se habría atrevido el candidato a responder con un «no»? Una forma mejor de preguntar podría haber sido: «¿Puede darme un ejemplo en el que haya participado en un trabajo analítico? Seguido de: “¿Cuál fue la tarea o proyecto concreto, cuál fue el alcance del trabajo y qué métodos aplicó para establecer los resultados?” “¿Cuáles fueron sus fuentes de referencia?” “¿Qué dificultades encontró?” “¿Ha realizado un trabajo similar en otros proyectos? Por favor, explique».
La pregunta «¿Le gusta trabajar en equipo?» también se formula con frecuencia en las entrevistas, pero es igualmente irrelevante si no va seguida de otras preguntas de sondeo, com: “¿Cómo era de grande el equipo en el que trabajaba?» «¿Cuál era su función concreta?» «¿A quién rendía cuentas?» y «¿Cómo describiría su contribución a los logros del equipo en general?».
Las preguntas retóricas son aquellas en las que el entrevistador ya da a entender la respuesta que quiere oír dentro de la pregunta. Si pregunta, por ejemplo: «Busco a alguien que sea proactivo. ¿Cree que puede trabajar con poca orientación?», será menos probable que el candidato le diga que en realidad necesita un programa bastante estructurado para rendir mejor. «¿Puede describir un proyecto del que haya sido el único responsable desde su inicio hasta su finalización?» o «¿Cuál fue la parte más difícil del proceso?» podrían ser alternativas.
El «efecto halo» es otra trampa a la que hay que prestar atención. Simplemente significa que un punto fuerte o una habilidad «ilumina» tu percepción sobre el candidato. Sin embargo, esta habilidad puede ser completamente irrelevante para el puesto que se ofrece o puede impedirle indagar en otras habilidades necesarias para el trabajo. Por ejemplo, si el candidato tiene un sólido historial de una buena escuela o una lista de los mejores empleadores en su cv, puede parecer un poco más brillante, con respuestas más inteligentes y un mayor potencial de éxito a los ojos de la persona entrevistando que alguien que viene de una escuela menos reconocida. Un impresionante portafolio de presentaciones de diseño gráfico puede llevarle a nombrar a alguien para un puesto de marketing, aunque una vez contratado el candidato o la candidata nunca participará en la producción de elementos visuales y debería haber sido más bien sondeado en cuanto a sus habilidades de redacción y narración. Explorar los hechos, calibrar los niveles de habilidad, ser honesto sobre el trabajo y gestionar tus propias expectativas y las del candidato desde el principio son cruciales para gestionar la rotación de personal.